• 凝聚团队 投资于人
    ——访广联达科技股份有限公司助理总裁温鑫
     来源:中国劳动保障报  作者:本报记者 孟晓蕊  日期:2016-11-24
    [导读]作为建筑产业互联网平台服务商的广联达科技股份有限公司,今年凸显转型成效,成熟业务稳步发展,新业务快速成长。对此,广联达科技股份有限公司助理总裁、人力资源总监温鑫近日接受记者采访时称,公司不断完善的培训与员工福利体系,为公司的繁荣提供了源源不断的内生动力。

      作为建筑产业互联网平台服务商的广联达科技股份有限公司,今年凸显转型成效,成熟业务稳步发展,新业务快速成长。对此,广联达科技股份有限公司助理总裁、人力资源总监温鑫近日接受记者采访时称,公司不断完善的培训与员工福利体系,为公司的繁荣提供了源源不断的内生动力。

    广联达科技股份有限公司助理总裁、人力资源总监 温鑫

      记者:请您介绍一下广联达公司人力资源管理的整体理念。

      温鑫:作为一家技术密集型企业,我们的核心竞争力就是人。所以,广联达的企业使命把“追求全体员工的物质和精神幸福”放在第一位, 这也是我们企业经营管理的原始出发点,它决定了我们人力资源管理的核心。

      在此前提下,我们设计了以奋斗者为本的人力资源管理体系,通过完整的培训体系、线上员工管理体系和员工激励福利机制等,投资于人才、实现团队的凝聚力和战斗力。

      记者:请介绍一下广联达的培训体系。这一培训体系如何与行业环境、公司战略和员工群体特点结合起来?

      温鑫:在广联达,我们有一套完整的培训体系。在这个培训体系中,会针对培训对象进行分层,比如不同层级的干部群体,不同级别的专业人员群体;会针对培训内容,划分为文化、通用技能与专业技能几个层面。这两个维度构成了一个培训体系的矩阵,来帮助不同需求的员工提升“意愿”与“能力”。其中,“意愿”方面包括文化和经营哲学方面的培训,比如针对新员工的入职培训、传递公司核心价值观的文化培训。“能力”方面包含专业能力、通用工具方法以及管理能力培训,后者更多地是针对干部群体的领导力培训、管理工具的使用。

      有一些比较经典的培训项目,比如专门针对干部领导力提升的DOD(The Developed of the Developed)系列培训,已经坚持了11年。DOD项目由训练营和夏令营组成,训练营通过训前预习、集中培训、实战演练相结合的方式,进行管理角色认知和领导力提升方面的训练;夏令营是针对干部文化认同方面的培训,着重培养干部团队的凝聚力,分享优秀实践案例。在分组时,我们会有目的地把不同子公司或事业部的干部分在同一组,把一线部门、 平台部门、职能部门混编起来,让大家更好地沟通和交流。更重要的是,在夏令营会通过悟文、习武两个环节增强团队的融合和凝聚力。悟文环节,我们着重选取干部中优秀的领导力案例进行分享。今年,广联达面临变革与转型,所以我们以变革为主题让全体干部深入讨论,首先在干部层面形成高度共识。习武环节,我们在甘肃瓜州戈壁进行了为期三天的荒野求生。第一天,准备了4只羊,让4个队出去打猎,大家满载而归;而第二天出去打猎的另外4个队,满怀希望出发,但只猎取到两只鸡。这种分配看似不公平,可是现实就是如此,商业竞争中不可能每天都会有同样多的资源等着你,惯性思维会造成巨大的心理落差和经营损失。通过这种方式,我们希望干部对于竞争的残酷有直观的了解。

    广联达2016年DOD2夏令营

      校园招聘中的TOT(The Top of the Top)项目,选拔的是最优秀高校中最优秀的研发毕业生,他们还有配套的从2001年就开始进行的培训项目。TOT培训为期三个月,经过两周体验式课程和一个月的专业技能培训后,学员会进入两个月的入组实践。在这个阶段, 他们会被分入各个产品部门,并每人分派两名师傅,进行一对一的指导。这些师傅都是历届TOT的优秀学员,他们已经成长为各级骨干,甚至是高级管理干部。通过师傅们的指导、熏陶和现身说法,学员们能够更快地进入角色,承担起实际的工作。通过TOT项目中的双导师制,让研发毕业生快速成长,成为优秀的职场人,对公司人才队伍的建设起到了非常好的传承作用。

      此外还有针对全员的信念力培训(The Cohesive of the Cohesive,简称COC)和销售精英技能培训(The best of the best,简称BOB)项目等。

      记者:您刚才说到在TOT培训中的师徒制度。请问师带徒这种培养人才的方式是公司的传统吗?

      温鑫:师徒制是我们公司的优良传统,我们现在技术、营销线的很多高管都是当初通过师带徒的方式,从一线培养出来的。

      今年,我们在广联达的员工服务微信公众号中发起了一个寻找最长师徒链的活动,鼓励员工分享自己作为师傅或徒弟在师徒传承中的经历。一方面是为了重温和巩固这个优良传统,另一方面也是为了加强文化凝聚力。

      记者:这么多的培训项目,你们如何检验培训效果呢?

      温鑫:我们期望所有的培训都能够学以致用,培训是手段,而不是目的。打造一支能够不断创造胜利的队伍才是我们的目的。所以,我们并不倾向于用考核或满意度调研的方式来检验培训的结果,而是希望通过氛围营造、任职资格牵引等方式,激发员工的主动学习,为真正想学习,想提升的人提供培训。

      比如我们今年开设的“G—share大讲堂”,它并不是员工的必修课,而是一个开放的课程。我们会邀请内、外部的讲师,每周一次向大家分享各类主题,包括通用管理技能、管理工具和方法,以及各种类型的实践、知识和经验。想听课的员工自主报名。课程时间则设置在临近下班的时候,这个时段决定了只有真正想学的人才会报名,能够有效的避免学习资源的浪费。到目前看来,效果非常不错,申请参加这项培训的学员基本上没有请假的,而且参加的人越来越多,主动的学习氛围越来越好。  

      记者:随着“互联网+”日益渗入人力资源管理,很多企业都会在线上进行员工服务和员工管理,并展示企业文化内涵。对这点您是怎么考虑的?

      温鑫:我们所在的行业与 “互联网+”联系紧密。在此背景下,我们在人力资源管理领域,考虑的是如何通过互联网的方式,提升服务水平。

      今年,人力资源部开发了一款手机APP “联合社”。结合这一产品,我们提出了一个理念———员工服务到工位。现在员工入职、 离职,查询社保、公积金,办理收入证明、在职证明等日常事务,都可以通过软件来进行,不需要再跑腿。

      不仅是针对员工日常服务的模块,我们还有很多活动的运营也开始线上、 线下并行。 比如,以前公司年会的参与者就是中高层干部,再加上获奖的优秀员工。不少员工吐槽说年会就是干部的“自嗨”。我们就在琢磨,如何能让全体员工一起开年会呢?我们公司在全国各地和海外都有分公司、 办事处,有将近5000人的规模,全体员工的线下聚会是不现实的。所以在今年年初,年会改变了一种方式,不再是找一个会议中心,而是把我们总部的办公楼变成年会的大会场,北京地区的所有员工都可以参加,同时和外地的员工进行线上同步互动,开展现场连线砸金蛋、抢红包等活动。这样一来,全国各地,包括海外的员工都可以参与进来。

      这种思路其实也运用到了其他的一些活动上。比如2016年中秋节,我们改变原来单纯发购物卡、月饼之类的节日福利,做成了“家文化节”,以团聚为主题在线上线下开展了一系列活动,包括鼓励员工在线上分享与家人的照片、与团队的照片等,开展一系列的抢红包、集赞兑奖等活动,并成功举办了家庭开放日,邀请员工的父母孩子来参观公司,把大家的热情都调动起来。我们的APP也在此次活动中创了日访问量的新高。  

      记者:员工关怀和员工福利项目等常常被外界用来判断一家雇主的人性化管理程度,但也因此要占用企业大量的成本。对此您是如何看待的?广联达公司的员工关怀主要针对哪些方面开展?

      温鑫:企业怎么看待员工关怀、员工福利,归根到底取决于他们怎么看待人才对于企业的意义。是把人看作成本,还是资本。广联达把人才当资本,把员工关怀项目当成长期的投资。我们认为这种投资是值得的,是增加培养人才的土壤肥力。员工关怀、员工福利作为整体报酬的一部分,就应该发挥这种作用,并持续加强。

      我们现在的员工福利分为两大类。一类是发挥 “保健因素” 作用的法定福利,比如缴纳社保费、公积金等。另一类是发挥 “激励因素” 作用的福利,包括补充医疗、员工家庭关爱基金。其中,员工家庭关爱基金是针对员工和他们的直系亲属的大病医疗需要设立的补充保障基金, 由我们的创始股东发起设立。他们每年从自己的分红中拿出一部分投入这个基金,同时也号召全体员工参与捐款。目前这个基金已经运行了10年,共资助333人,合计支出565.98万元。此外,我们还会用集团的聚合优势去谈一些合作项目,比如面向员工的信用贷款项目,大病、人寿的商业保险项目,由集团背书,能够让员工得到更多的优惠。

      如何通过培训和员工关怀,真正凝聚员工的心,提升员工的能力,是每一位HR从业者都需要不断思考和创新的课题。我们唯有回归到人力资源工作的初心,真正满足员工的需求,才能为企业打造出一支能持续战斗并持续取得胜利的队伍。

    读完这篇文章后,您心情如何?杨海波
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